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中国对世界润滑油制造成本的下降，是做了卓越贡献的。机油里含有石墨烯，国际价格原来每克七百多美元，中国给丫干到0.4美元一克了。
壳牌提供的润滑油，成本组合由高到底，是由化学润滑剂，泄露保险，运输分配添加，库存，油品分析，费油处理，管理与人员培训成本共同构成的。
零售还要加上分装塑料桶包装，储运等渠道费。
油料成本反而可以忽略不计，约为0.2美元/夸脱。
SP的采购系统，以期货的形式联合采购，年订货量40万吨以上，约占世界润滑油需求的千分之八，订购价格与汽油零售价格差不多，每夸脱不到1美元。
SP的采购方式很霸道，不按现货价，一种是在现货价格的基础上，再议价。
现货价格1美元/夸脱，那好，我一次要40万吨，但我只付现货价格的八成。如果你库存不够，要调库要安排生产，延迟几周交货，可以，那我只付现货价格的七成。
另一种就是期货，照付不议，一次定一千万吨，四年，同一个价格提取。每年最少提取二百万吨，最高提取三百万吨，直到把一千万吨的合约，五年内提完。
机油与原油不一样，是工业品，是商品，不是大宗。这类商品现货与期货的议价，与原油玉米大豆不是一个玩法，更像是委托制造。
SP是把各成员同一规格的工业品需求合起来，再拿总订单议价。
工业有其特殊性，产能不能忽高忽低。
2千万美元单价订购10艘驱逐舰1年交货，与1千万美元单价订购10艘驱逐舰，每年交货2艘，五年交完，造船厂会选后一个订单。
设备越先进越是如此，扩大产能的成本越高越是如此，规模越大越是如此，裁员成本越高越是如此，欧美企业尤其如此。
三艘不同类型的驱逐舰，三艘统一规格的驱逐舰，前者制造成本1亿一艘，后者5千万一艘。
三百艘不同类型的驱逐舰，三百艘统一规格的驱逐舰，前者制造成本1亿一艘，后者5百万一艘。
工业品量越大，生产计划越稳定，规格越统一，成本越低，不是减一点减一成，是可以做到百分之一，千分之一，成本无限接近地球原始物质。
SP的联合制造与采购系统，这种工业品期货交易所，世界上原来是没有的。
40万吨机油仅是今年要交付的量，这一数字正在快速增长，三年期约的订购量目前已超十八万吨，预计全年会员订购的三年期机油总量，年末会突破一百五十万吨。
SP采购系统是联合采购，各级会员按自己的预估的未来需求挂单，保证金根据等级不同，占挂单期货价格的零，到全款加采购费用不等。
小渠道商为了拿到SP采购系统内的期货价格，会把明年订购的全款，再加上采购费，提前缴纳。就为了拿到一个它自己去采购，绝对不可能拿到的价格。
但是，像是三菱，就可以零款挂单，它感觉明年需要5万吨，就挂5万吨就行了，一年后的提货价格，就是现在三菱打上的一年期期货价格，三年后提货的按三年期期货价格为准。
SP的联合采购系统是现货与期货采购，但不是炒期货的地方。每一纸合约，都是一张提货方不可变更的仓单质押合约，到期必须提货的，不是纸黄金。
期货是票据交易，三菱买入1万张原油合约，中途可以卖出去，拿利润走就可以了。
SP的采购系统不同，三菱买入1万张原油，到期就必须来提走10万桶。
三菱中途是否跟别人私下签什么转让合约，SP不管，但提货的必须是三菱。
1万张执行完毕，10万桶提走，回去怎么处理是三菱的事。没提，就是违约，追究的是三菱，是这1万张合约原始的下单方。
谁违约，就扣谁的保证金，就下调谁的信用等级，SP负责把港口期货仓库里违约的冗量，卖出去。
仅润滑油一个品种，SP采购系统的各成员，采购成本就下降了七成，年节省采购费8亿美元，在40万吨中占据的需求越多，节省的越多。
壳牌，美孚等供应商省去了生产外的环节与销售成本，提前锁定了利润。
SP采购系统内的成员统一议价，拿到了最好的价格，省去了单独谈判的繁琐支出。
海运，海关清关，仓储与各国物流又是统一发包，各项环节费用大幅降低。
越是小公司，越是小渠道商，没有体系的支撑，节省的中间环节费用占总支出的比例越大。
加上采购价格一个天上一个地下，提前全款加缴纳采购费，损失的资金占用费与节省的成本比起来，就不算什么了。
小公司，小渠道商是小，但是加起来量大，又会反过来让三菱，本田等大车企纠结，它们当然不想与小家伙拿一个采购价格，那会抹去它们的规模优势。
可是单独采购，又比不上SP的联合议价制度，三菱从JX.holdings采购1万吨桶装机油，比小车企采购便宜1000万美元，可与联合采购相比，又要多掏1000万美元。
与SP的联合采购系统绑上，三菱就会骨质疏松，就会与JX等原本的老供货商解绑，被SP的采购系统绑架。
可要不绑SP的采购系统，不联合制造，那么像机油这样的品种是上万的，
从螺栓雨刷到减速器，车玻璃应有尽有。每个品种都增加点成本，最后增加的成本就会是天文数字，一顶安全帽不起眼，一套工装不起眼，十万工人呢，一百万雇员呢？
有了SP的联合采购系统，很多成员的采购部门就可以裁撤了。
不用飞来飞去谈判一堆采购，还要质检监督，全省了。
成员直接在SP的采购系统里挂单，就肯定是全球最低价格，同样的品质了。
标准规格，同一系列编号的安全帽，SP的工人，三菱的工人，所有订购这一规格安全帽的成员家工人，无论身处世界哪一个角落，用的都一样。
等级低，权限低的成员，在纠结期货全款与采购费，在努力打怪升级。能从SP联合采购系统内订的货，肯定全在系统中订购。
为了信用累积，它们甚至会以8463美元/百万颗的价格采购一亿颗标准螺栓，自家总装只用一千万。
剩下九千万颗螺栓，全扔给为它们配套的下级关联企业，规定必须用这个规格的螺栓，否则不下单。
渠道商，中介转口贸易商，盘商是一样的，能提供SP联合采购系统内的零件，就不会用别的规格。
采购量的多少，不但关乎到返利的多少，关键是会影响他们的权限与等级。
关联到一系列的融资评级，期货付款额度，清关物流等费用。
SP采购系统内的等级，就是银行开的信用证了。
与银行不同的是，不用发一个货柜，一个贸易对象，申请一次，不用。
只要是面对系统内的成员，无论发到哪国，哪个港口，一个SP系统内的信用等级，就是一证通用了。
不少成员本身就有港务与船运公司，报关清关在系统内就可以完成。
银行手续与换汇成本，都可以省去。
SP的毁约赔付比例是按会员等级来的。
荣克学习了三菱，采购系统内有世界各国各等级的咨询。
会员权限不同，情报查阅权就不同。
为了拿到更高的权限，低级会员升级欲望强烈，连螺丝垫片都不放过。
各种小螺丝，螺栓，垫片不起眼。
一个个小扳手小螺丝刀，一个个钉枪，上螺丝机，一个个皮尺工尺，一个个手持检测设备算不上什么，可量是巨大的。
一旦各成员的配套厂商习惯了某种规格，就会在别的产品上采用同一规格，就会把需求越爆越大。
反过来降低联合制造成本，采购价格越低，越离不开这一规格。
螺丝上的纹路，采用的是SP联合制造中心的规格。
那么，全世界用来上螺丝的机器人，机械臂，就必须根据SP联合制造中心的标准来。
否则，你机器人再牛逼，就是拧不上螺丝。
从一个螺丝朝上吃起，SP却能制定机器人的制造标准，就是这么神奇。
采购系统内等级高，权限高的成员，在纠结原有的采购与制造优势降低的同时，也从联合制造与统一议价制度上，获取了巨大的利益。
不光采购成本的降低，SP的联合制造中心造不了航天飞机，很多大型铸件锻件要委托钢企会员，精密零件要发包给做精密仪器的会员。
各类机床的刀具与冷却液是损耗品，需求巨大，同样要发包给主做这一块的会员。
联合制造以SP位于帝国郡的联合制造中心为标识，但并不是所有产品都在这里生产。
只是以联合制造基地的名义统一发包，绝大多数联合制造订单，都是系统内的会员承接的。
SP的联合采购系统，可不光联合采购螺丝。
经营船务的几个会员联合采购同一个型号的货轮，这个船单就被三菱重工接走了。